Taïeb Hafsi est professeur titulaire de la chaire Walter J. Somers de Management stratégique international à Hec Montréal. Ses recherches portent essentiellement sur le management stratégique des organisations complexes. Sur ces sujets, il a écrit plus d’une centaine d’articles académiques ou professionnels et trente-deux livres ou monographies. Plusieurs de ces publications ont été primées. Il est Research Fellow du groupe de réflexion international, Economic Research Forum, pour l’Afrique du Nord et le Moyen-Orient. Il est membre de nombreuses associations académiques et l’un des fondateurs de la Strategic Management Society. Avant de rejoindre Hec Montréal, T. Hafsi a été professeur à la faculté de management de l’université McGill et à l’École supérieure des sciences économiques et commerciales (Eessec) de Paris. Il est titulaire d’un diplôme d’ingénieur en génie chimique, d’une maîtrise en management de Sloan School, Massachusetts Institute of Technology, ainsi que d’un doctorat de la Harvard Business School. Issad REBRAB Voir grand, commencer petit et aller vite « Il faut être confiant. Nous avons beaucoup d’atouts. On nous fait constamment peur et on fait peur à nos gouvernants, comme si la technologie ou la production étaient de grands mystères. Tout peut être maîtrisé si on le veut. Il faut être persistant et en même temps être ordonné. J’admire aujourd’hui les Américains qui eux voient les choses en grand. Pour moi, dans un monde où on est constamment confronté à une guerre économique, il faut toujours voir grand, même si parfois on est obligé de commencer petit. » Intègre, rationnel et intuitif à la fois, constamment orienté vers le mieux, ne tenant jamais rien pour acquis, gardant toujours à l’esprit le client et la concurrence, Issad Rebrab se positionne toujours pour une lutte contre les meilleurs et il est toujours convaincu qu’il va les battre, grâce au soutien des personnes qu’il entraîne dans son sillage. Ce faisant, une discipline digne de Dieu, une grande sobriété et une grande modestie alimentent une foi « qui ne considère aucune citadelle comme imprenable». Il est intimement convaincu que « ce sont ces qualités simples qui font le succès des grands entrepreneurs ».

Recommandé aussi bien aux décideurs en charge de l’Économie nationale qu’aux investisseurs et managers d’entreprises, L’Interminable transition apporte de précieux éclairages dont pourraient également tirer profit les universitaires et autres chercheurs en quête d’informations sur les causes de cet interminable chantier de la réforme économique.

C’est un décret signé par le président de la République un 31 décembre 1963, on le sait, qui a donné naissance à la Société nationale de transport des hydrocarbures. Hormis ce document, décisif certes, les promoteurs de la société ne possédaient ni les capitaux considérables que le lancement d’une telle affaire exige, ni la formation requise par le métier de pétrolier, ni l’expérience acquise sur le terrain et permettant d’opérer l’infrastructure de transport des hydrocarbures ou celle de leur exploitation. Les barrières d’accès n’étaient pas, d’ailleurs, seulement techniques ou d’expertise, puisque l’activité était exclusivement aux mains des compagnies françaises, ainsi qu’en avait décidé le compromis d’Évian. Le statut formel conféré par le décret de création de l’entreprise restait sans objet. Pour entreprendre il faut donc, au préalable, lever cet obstacle qui bloque l’entrée dans l’entrepreneuriat. L’entrepreneur se présente d’abord sous l’habit de l’ingénieur du politique opérant le programme de révision de « l’Évian pétrolier ». La trame constitutive de l’entreprise sera alors de nature politique. Faits et événements obéissent dans un premier temps à une finalité politique dominante, s’émanciper du « carcan » d’Évian. C’est sur cette toile de fond que va se tisser la trame industrielle proprement dite.